2. indlæg i artikelserien om Ledelse der giver plads
Inspireret af Karen Christina Elhoml Spuurs bog “Uden for kassen – Fremtidens arbejdsstyrke kræver ledere, der kan håndtere fleksibilitet og kompleksitet på tværs af forskelligheder“
De fleste ledere vil gerne gøre det rigtigt, når de leder medarbejdere med ADHD. Men mange står alene med spørgsmålene: Hvad skal jeg egentlig være opmærksom på? Hvad hjælper – og hvad gør det faktisk sværere?
I sin bog “Uden for kassen” præsenterer ledelseskonsulent og forfatter Karen Christina Spuur otte opmærksomhedspunkter, som kan guide den nysgerrige leder til en mere konstruktiv og givende dialog med medarbejdere med ADHD. Disse otte punkter er ikke en diagnosemanual. De er et ledelseskompas, der hjælper dig med at se mennesket bag diagnosen og skabe de rammer, der frigør potentiale frem for at bremse det.
I denne artikel præsenterer vi kompasset samlet, med én praktisk sætning til mandag kl. 9 til hvert punkt, der giver inspiration til at omsætte til egen praksis. De næste otte artikler i serien folder hvert punkt ud i detaljer, eksempler og konkrete dialoggreb.
Hvorfor et kompas frem for en tjekliste?
Som Karen Christina Spuur beskriver det, er ingen to medarbejdere med ADHD ens. Diagnosen siger noget om neurologiske mønstre – men ikke om det konkrete menneske, du sidder overfor. Derfor virker en rigid tjekliste sjældent. Et kompas derimod giver dig retning, mens du selv finder vejen i dialogen med din medarbejder.
De otte opmærksomhedspunkter er netop det: otte retninger at orientere sig efter. Samlet set udgør de en tilgang til ledelse, der ikke spørger “hvad kan denne medarbejder ikke?” men “hvad skal der til, for at hun kan lykkes?”
Ifølge Karen Christina Spuur kræver fremtidens arbejdsstyrke ledere, der kan håndtere fleksibilitet og kompleksitet på tværs af forskelligheder.. Det er bevidsthed om forskelligheder, menneskelig indsigt, inspiration til handlemåder og situationsbestemtledelse. Det er ikke en blød ambition, men kan for mange ledere aflæses direkte i mindre sygefravær og lavere medarbejderomsætning.
De otte opmærksomhedspunkter
1. Kend mennesket, ikke kun diagnosen
ADHD ser radikalt forskelligt ud fra person til person. For nogen handler det om impulsivitet og energi, for andre om træthed, overdreven selvkritik eller problemer med arbejdshukommelsen. Diagnosen åbner en dør – men den fortæller dig ikke, hvem der bor derinde.
Som Karen Christina Spuur pointerer, starter god ledelse af neurodivergente medarbejdere med nysgerrighed, ikke antagelser. Det første og vigtigste redskab er en åben, nysgerrig samtale, der afdækker den konkrete medarbejders behov uden at generalisere ud fra diagnosen.
Mandag kl. 9: “Jeg vil gerne forstå, hvordan dit arbejde fungerer bedst for dig. Kan vi tale om, hvad der hjælper, og hvad der gør det svært i hverdagen?”
I næste artikel i serien folder vi dette opmærksomhedspunkt ud med konkrete samtalegreb og eksempler på, hvad der sker, når lederen lytter frem for at antage.
2. Struktur er omsorg, ikke kontrol
Mange forbinder struktur med stramme rammer og begrænset frihed. For mange med ADHD er virkeligheden den modsatte: tydelighed og forudsigelighed er det, der skaber frihed til at præstere.
Karen Christina Spuur beskriver i “Uden for kassen”, hvordan klare deadlines, skriftlige prioriteringer og forudsigelige møderapporter reducerer den kognitive overbelastning, der opstår, når man konstant skal gætte sig frem til, hvad der forventes. Lederen er ikke administrator, men arkitekt af overskuelighed.
Mandag kl. 9: “Lad os skrive dine vigtigste opgaver ned for den her uge og aftale præcist, hvad der er vigtigst først, og hvornår det skal være færdigt.”
Artikel 3 i serien giver dig konkrete skabeloner og eksempler på, hvordan god struktur ser ud i praksis.
3. Motivation og hyperfokus: arbejde med strømmen
Medarbejdere med ADHD er ikke umotiverede. De er anderledes motiverede. ADHD-hjernens motivationsarkitektur tænder kraftigt på mening, intensitet og interesse – og kan producere ekstraordinær energi og fokus, når de rette opgaver er i spil.
En undersøgelse fra Syddansk Universitet viser, at er mange med ADHD overrepræsenteret som iværksættere, fordi de neurologiske potentialer for risikovillighed og hyperfokus i de rette kontekster bliver til deciderede konkurrencefordele. Undersøgelsen viser at hele 18 % af iværksætterne har ADHD. Lederens opgave er at identificere de opgavetyper, der aktiverer medarbejderens stærkeste talenter, og undgå at presse dem ind i monoton rutine, der skaber bore-out.
Mandag kl. 9: “Jeg kan se, at du virkelig trives med [opgavetype]. Hvordan kan vi skrue på dine opgaver, så du får mere af det?”
Artikel 4 i serien dykker ned i motivationssamtalen og giver dig konkrete spørgsmål, der aktiverer styrkeblikket.
4. Kommunikation og feedback, der lander
Feedback til medarbejdere med ADHD kræver ikke en anden etik, men flere har gavn af en tydeligere og mere direkte form. Mange med ADHD oplever tidsfornemmelse og arbejdshukommelse anderledes end neurotypiske kolleger. Feedback og kritik, der kommer for sent eller formuleres for pakket ind, når simpelthen ikke frem.
Karen Christina Spuur fik bekræftet i sine interviews med en professor i psykiatri, at kommunikationen skal tilpasses den enkelte -men særligt med dygtige medarbejdere med ADHD, kræver særlig tydelighed. Professoren understregede vigtigheden af konkret, rettidig og fremadrettet kommunikation. De kortfattede check-in, den korrigerende samtale der kommer, mens sagen er frisk, og den daglige feedbackpraksis er ikke luksus for travle ledere. De er forudsætningen for, at medarbejderen overhovedet kan justere sin adfærd.
Mandag kl. 9: “Jeg vil gerne give dig meget konkret feedback på én ting ad gangen. Hvad der virkede, og hvad vi kan justere til næste gang. Er du frisk på det?”
Artikel 5 udfolder, hvordan den gode feedbacksamtale ser ud, og hvilke faldgruber der er mest almindelige.
5. Kroppen som medspiller, ikke forstyrrelse
For mange med ADHD er kroppen et redskab til kognition, ikke en distraktion fra den. Bevægelse, fidgeting og skift i arbejdsposition hjælper hjernen med at regulere sig og fastholde fokus. En medarbejder, der går rundt i mødelokalet eller bruger et fidget-redskab, er ikke uopmærksom. Hun tænker måske bedst netop sådan.
Som Karen Christina Spuur skriver i “Uden for kassen”, behøver en fidget-ting ikke at larme for at fungere. At skabe en kultur, hvor et møde kan kombineres med en gåtur eller afholdes stående, er ikke et hensyn til de få. Det er en forbedring for alle. Lederen er her kulturskaberen, der normaliserer variation i, hvordan arbejde udføres.
Mandag kl. 9: “Hvis det hjælper dig at stå op eller tage en kort gåtur, mens du tænker, lad os finde en måde, hvor det fungerer for dig og for teamet.”
Artikel 6 ser nærmere på den bevægelsesvenlige arbejdskultur og giver konkrete forslag til, hvordan du introducerer det i dit team.
6. Stimulation og arbejdsmiljø: hverken for meget eller for lidt
Over- og understimulation er to sider af samme mønt for mange med ADHD. Åbent kontorlandskab, konstante afbrydelser og baggrundsstøj kan for nogen blive et decideret arbejdsmiljøproblem. Men for lidt stimulation, rutine og kedsomhed er mindst ligeså skadeligt og kan føre til bore-out.
Karen Christina Spuur anbefaler i “Uden for kassen” en åben ledersamtale om disse behov og en forventningsafstemning om, hvilke variationer i opgaver og miljø der kan forebygge begge yderpunkter. Fleksibelt arbejdssted, noise-cancelling, hjemmearbejde og mulighed for pauser er ikke særforanstaltninger. De er intelligent arbejdsdesign. Og transparens over for resten af teamet om de aftaler, der laves, er afgørende for at undgå misforståelser og en oplevelse af favorisering.
Mandag kl. 9: “Skal vi tale om, hvad der fungerer bedst for dig i hverdagen hvad angår støj, arbejdssted og variationen i dine opgaver?”
Artikel 7 giver dig redskaber til at navigere i stimulationsdilemmaet og til at håndtere teamdialogen om individuelle aftaler.
7. Anerkend forskellighed og drop sammenligningerne
Ingen to medarbejdere med ADHD er ens – og ingen to neurotypiske medarbejdere er det heller. Alligevel havner ledere ofte i en fælde, hvor de implicit sammenligner: “De andre kan jo godt” eller “hun ligner ham, der havde det på samme måde.”
Som Karen Christina Spuur pointerer i “Uden for kassen”, er der ikke kommet noget konstruktivt ud af at sammenligne. Lederen, der anerkender forskellighed som et grundvilkår, og som stoler på, at medarbejderen selv ved bedst, hvad der fungerer, skaber de rammer, der giver plads til netop dét, medarbejderen er stærk i. Forskning bekræfter, at teams med kognitiv diversitet og forskellige hjerner i samspil skaber de bedste resultater, når rammerne er trygge.
Mandag kl. 9: “Jeg sammenligner dig ikke med andre. Jeg vil forstå, hvad der skal til, for at du kan lykkes på din måde.”
Artikel 8 i serien ser på, hvordan du som leder udvikler din egen bevidsthed om sammenligningsfælden og aktivt bygger en kultur, der fejrer forskellighed.
8. Psykologisk tryghed er fundamentet under det hele
Ingen af de syv ovenstående opmærksomhedspunkter virker, hvis ikke der er psykologisk tryghed til stede. Uden tryghed tør medarbejderen ikke sige, at noget ikke fungerer. Og uden den dialog kan du som leder ikke justere rammerne.
Karen Christina Spuur beskriver i “Uden for kassen”, hvordan lederen kan slutte alle møder med invitationen: “Ingen behøver kæmpe med udfordringerne alene. Kom og tal med mig, hvis der er noget i vores rammer, der gør dit arbejde vanskeligt.” Den sætning er ikke blot venlig. Den er strukturelt forebyggende, fordi den åbner en dør, som mange neurodivergente medarbejdere ellers aldrig ville banke på.
Ny dansk forskning fra Aalborg Universitet understreger, at psykologisk tryghed kun giver reelle resultater, når den kombineres med klare mål og høje forventninger. Tryghed er altså ikke det modsatte af krav. Det er det, der gør kravene meningsfulde.
Mandag kl. 9: “Hvis der er noget i vores rammer, der gør dit arbejde unødigt svært, vil jeg gerne have, du siger det til mig. Du skal ikke gå alene med det.”
Artikel 9 og 10 i serien folder psykologisk tryghed og anerkendelse af forskellighed ud som de bærende søjler i neuroinklusiv ledelse.
Det fælles mønster: ledelse for alle
Læg mærke til et mønster, der går igen i alle otte punkter. Det, der hjælper medarbejdere med ADHD, er i langt de fleste tilfælde det, der hjælper alle medarbejdere. Klarere forventninger, bedre feedback, mere bevægelse, mere mening og psykologisk tryghed er ikke særbehandling. Det er god ledelse.
Karen Christina Spuur formulerer det præcist i “Uden for kassen”: den ledelse, fleksibilitet og kultur som medarbejderen med ADHD fungerer bedst i, kan bidrage til at skabe rammer, som neurotypiske medarbejdere kan blomstre endnu mere i.
Det neuroinklusive ledelseskompas er med andre ord ikke et redskab for nogen få. Det er en invitation til at løfte niveauet for hele teamet ved at tage afsæt i dem, der har det sværest inden for standardrammerne.
Kom videre med Leaping Now
Leaping Now er et AI-ledelsesværktøj, der er bygget til præcis de dilemmaer, der opstår, når du vil lede neurodivergente (og neurotypiske) medarbejdere ordentligt og klogt. Du kan stille dine spørgsmål direkte på Leaping Now og få forskningsbaseret sparring på dine konkrete situationer.
Spørgsmål du kan stille Leaping Now allerede nu:
-
“Hvilket af de otte opmærksomhedspunkter vil give størst effekt i mit team, hvis jeg starter dér?”
-
“Hvordan forklarer jeg de her principper for mit lederteam, så det ikke lyder som ekstra hensyn, men som god ledelse?”
-
“Hvordan balancerer jeg individuelle aftaler med oplevelsen af retfærdighed i teamet?”
Med et Intro-abonnement får du 5 gratis AI-kreditter og en sparringspartner, der er klar dag og nat.
Har du eller dine medarbejdere en TalentIndikator-profil, kan Leaping Now nuancere sine svar i forhold til dine personlige styrker som leder og give dig vejledning, der er skræddersyet til din naturlige lederstil.
Næste artikel i serien: Kend mennesket, ikke diagnosen – en guide til den første, nysgerrige samtale.